עדכונים מהמטה השיתופי לחץ כאן!

בעקבות הכישלון של "טבע" ושל אחרים
    
  
על רקע הכישלון המהדהד של "טבע" מתחדד הדיון על תרומתם של הדירקטוריונים והדירקטורים להצלחותיהן או כישלונן של החברות. אני מציע לצרף כחומר רקע לדיון שלפנינו את הריאיון של סבר פלוצקר (עורך המוסף הכלכלי של "ידיעות אחרונות") עם עורך הדין מישל אוחיון, מי שחקר את תפקודם של כ-400 מועצות מנהלים בארץ ובעולם. על פי ממצאיו של אוחיון רבות מהן כשלו בתפקודן. הכישלון של "טבע" אינו יתום ונכון יהיה להתבונן גם על כמה כישלונות כואבים נוספים במשק הישראלי, ביניהם: "בזק", "בנק לאומי" (והבנקים האחרים במשבר הבנקים בתחילת שנות השמונים) "קבוצת דנקנר", "קבוצת פישמן" ועוד רבים רבים אחרים.
  
מועצת המנהלים מול ההנהלה
  
כל אלה כשלו למרות שהיו להם מועצות מנהלים כדין, עם סוללת שמות מרשימה ועם שכר מנופח שיכול היה לקיים מאות משפחות. אוחיון טוען שיש ארבע סיבות עיקריות לכישלונן של מועצות המנהלים להשפיע, לנווט ולכוון את התאגידים שהן היו מופקדות עליהם: הרכבן האנושי, דמותו של היו"ר, המידע שעמד לרשות חבריהן ותהליכי קבלת ההחלטות. מבלי להמעיט בחשיבות הגורמים שמונה אוחיון, אני סבור שברוב המקרים לא מועצת המנהלים מנחה את ההנהלה, כפי שקובעת התיאוריה. בדרך כלל ההנהלה הפעילה היא שמובילה את המועצה. הדבר תלוי במידה רבה באישיותם של ממלאי התפקידים וביחסים השונים מחברה לחברה. בתקופה בה הייתי מעורב בדיונים על הסדר הקיבוצים ראיתי מקרוב את השוני ביחסים ובהובלה בין היו"ר פרופ' איתן ברגלס ועמירם סיון המנכ"ל של בנק הפועלים באותו הזמן, לבין יחסי העבודה ששררו בין היו"ר משה זנבר והמנכ"ל דוד פרידמן בבנק לאומי. חלוקת העבודה והאחריות הייתה שונה במאוד. מעבר לשוני בסגנון וביחסים הבין אישיים, יתרונה של ההנהלה הפעילה שהיא חיה את המציאות השוטפת של תחום עיסוקה והיא מכירה באופן בלתי אמצעי את השוק. היא מכירה לעומק את רזי המקצוע של התחום ואת המגמות הטכנולוגיות והעסקיות המתקיימות בו. המועצה נפגשת אחת לחודשיים שלושה, והיא ניזונה מהדו"חות שמגישה לה ההנהלה. "היא רואה את הכלה מבעד לצעיף", בתיווכה של ההנהלה הפעילה. ברוב המקרים היא אינה מסוגלת להתמודד מול ההנהלה הפעילה, גם אם חבריה יקראו בעיון את כל החומרים המועברים אליהם. מכך שתפקידם של המועצה ושל היו"ר הוא בעיקרו לסייע ולתמוך בהנהלה ובמנכ"ל. הם יכולים לסייע כמי שאינם נתונים ליומיום של העסק, אך לא הם מי שמכוונים ומנווטים את הספינה. לכך יש להוסיף את משקלם של הבעלים, בעלי השליטה, שבמקרים רבים הם המובילים והמכתיבים את ההחלטות שמקבלת המועצה ולא תמיד משיקולים של טובת התאגיד ופעילותו.
  
סיבות רבות לכישלון
  
בכל ספר יסודות למתחילים תמצאו תיאורים של תנועת המטוטלת, העליות והמורדות המאפיינים את הכלכלה ובמיוחד את התעשייה. רק בשנים האחרונות היינו עדים להיעלמותן של תעשיות מפוארות על רקע שינויים טכנולוגיים. כדוגמאות בולטות אפשר לציין את תעשיית התקליטים והפטיפונים, את מכשירי הווידאו ואחרים. כך גם הפערים בעלויות העבודה גרמו לתעשיות רבות לנדוד מהארצות המפותחות לארצות המתפתחות ולהשאיר מאחור עשרות אלפי עובדים שאיבדו את פרנסתם. חלק ניכר מהכישלונות נבע מהמרוץ לרכישות ומיזוגים, כדי להיות יותר ויותר גדולים. איני בקיא במה שקרה וקורה ב"טבע", אך נראה שלא כל הרכישות נשקלו ונבדקו לעומקן. כך או כך, ברור שלא היה כל צידוק לשכר האסטרונומי של המנכ"לים ושל הדירקטורים, גם אם לא כל האחריות לנפילה מוטלת עליהם.
  
הובלה משותפת
  
אני חסיד הניהול המשתף והאחריות המשותפת, ככל האפשר, תוך צמצום ומזעור ההיררכיה. ניהול כזה מתאים לערכיי, אך יותר מכך הוא יעיל ונכון להשגת מטרות הארגון. נכון להיום רבים מחוקרי הביצועים ורבים מבין המומחים להובלת וניהול ארגונים ממליצים על התנהלות שטוחה ומשתפת. הדבר נכון בתאגידים העסקיים, ברשויות, במדינה וגם בצבא (על כך ראוי להרחיב ולפרט בהזדמנות אחרת). ההצלחה נובעת תמיד ממאמץ משותף של רבים. הכישלון יכול להיות לפעמים תוצאת טעויות של יחידים. הניהול המשתף אפשרי ומובן יותר בחברות הקטנות והבינוניות והוא קשה יותר בחברות הענק. גם תובנה זו אמורה להנחות, בין השאר, את מקבלי ההחלטות, במרוץ הרכישות והמיזוגים. חשוב לזכור שהגודל אינו תכלית הכל ולפעמים הוא עלול להכביד.
  
הופיע ב:
הזמן הירוק
נכתב בתאריך
28/12/2017



הרשמה לניוזלטר שלנו