עדכונים מהמטה השיתופי לחץ כאן!

סיכום סדנה בנושא: צעירים בקיבוץ ובתעשייה, בשיתוף איגוד התעשייה הקיבוצית - אפעל 13.12.06
סיכום סדנה בנושא צעירים בקיבוץ ובתעשייה
בשיתוף איגוד התעשייה הקיבוצית - אפעל 13.12.06

 

המטה השיתופי

טלפון:  03-5301382
shituftk@takam.co.il

אלישע שפירא (עין השופט, רכז המטה השיתופי בתנועה הקיבוצית): סדנא זו עוסקת בשני נושאים מרכזיים: ניהול משתף ושילוב הצעירים בתעשייה ובקיבוץ. המפעל יכול להיות מנוף חשוב בקליטת הצעירים בקיבוץ. מניסיוני כמנהל מפעל בעין השופט, ראיתי את  שילוב הצעירים במפעל והצמחתם לתפקידים מקצועיים וניהוליים, כחלק מרכזי מתפקידי.

יחד עם חברי להנהלת המפעל ובעיקר עם מנהל מש"א, השקענו זמן ומאמצים רבים כדי לשמור על קשר מתמיד עם הצעירים, אלו שב"מסלולים" לסוגיהם ואלו שבמפעל. להרגשתי ראינו ברכה רבה כתוצאה מהמאמצים שהשקענו. קבוצה גדולה של צעירים השתלבה ב"אלתם" ובשאר מפעלי עין השופט. במשך הזמן השתרש דפוס העבודה שלנו גם בשאר חלקי המשק וגם בענפי השירותים.

אני מכיר את התגובה של רבים, האומרים: "אצלנו זה משהו אחר, אצלנו זה לא ילך...". אבל גם בעין השופט שום דבר לא היה מובן מאליו. אם משקיעים מאמצים, זה עובד! שאלנו את עצמנו: "איך אנו מתאימים עצמנו לשאיפות ולצרכים שלהם", ולא "איך הם מתיישרים ומתאימים את שאיפותיהם למציאות הנתונה".

 

שיטת המכרזים המקובלת היום כדרך לקליטת עובדים בתעשייה ובענפי המשק, אינה מעודדת הצמחה של צעירים. במקרים רבים היא גורמת להרחקת חברי הקיבוץ וצעיריו. צריך לשים את הדגש על הצמחת הצעירים שלנו לתפקידים כנגד המיון וה"הצנחה" מבחוץ. זה עדיף ברוב המקרים, גם אם האנשים שלנו לא עונים על כל הדרישות הפורמאליות של המכרז.

 

אודי פלד (רמת יוחנן,לשעבר מנהל פלרם, היום מנהל קהילה): צריך לשאול: ניהול משתף, לשם מה? בד"כ התשובה היא - לשיפור התוצאות.

חשוב לציין כי ניהול משתף אינו ייחודי לנו. הוא קיים בחברות רבות. לנו, בכל זאת יש אג'נדה ייחודית: לא רק קליטת צעירים, אלא קליטת בנינו בתעשייה ובקיבוץ.

קיימת בתעשייה דילמה בין "הצמחה להצנחה".

אנו בפלרם, מפעל עם מחזור של 200 מיליון דולר, מתמודדים עם ענקים כמו ג'נרל  אלקטריק ובאייר הגרמנית, והמטרה שלנו היא לשרוד. אנו עובדים מול מכרזי ענק בינלאומיים, שיודעים לגייס את העובדים הטובים ביותר מכל ארבעה קצוות תבל, ועלינו לשאול את עצמנו כל הזמן, מה היתרון היחסי שלנו בתחרות ענק זו.

אני בעד הצמחת עובדים, גם אם ידוע לך שנקבל אנשים מנוסים ומוכשרים יותר מבחוץ, כל זאת בתנאי שהבנים הנקלטים יאפשרו לנו לפחות לשרוד. כנראה שהעיקרון מצליח, כי פלרם קיים כבר משנת 1964.

אנו משתפים את החברים במיחשוב ובקרה, ביידוע ובביקורת תוצאות הפעילות - הצלחה וגם כישלון. השיתוף מסרבל את העבודה, אולם הוא הכרחי להצלחה.

 

מה הוא יתרוננו היחסי?

 

הערך המתמשך של המפעל היא העובדה שאנו מכירים את חברינו ובנינו במשך שנים, לטוב ולרע . המפעל הוא בית, והבית הוא המפעל. לתוך מצב חיובי זה ולתוך תחושת הבית נחזור אל הבנים ונשלבם במפעל.

יש גורם נוסף ייחודי למפעל שהוא בית: כאשר יש עימותים, הם מתאפיינים בעצמה נמוכה. איננו יכולים להרשות לעצמנו לשבור את הכלים, כי אנו ממשיכים לחיות יחד למחרת.

 

חומוס עושים באהבה...

השיתוף של בנינו במפעל אינו רק שיתוף פיזי, יש צורך גם בשיתוף רגשי, זה מה שיחזיק את הבנים במפעל ובבית, כמו שנאמר:  "חומוס עושים באהבה או שלא עושים בכלל..." שיתוף לא במפעל, אלא גם בבית – בשיחות בתדירות גבוהה, שהצעיר מחשיב אותן מאוד, התעניינות אמיתית, פרגון יזום, ציון הבנים שחזרו והם פעילים בקיבוץ ובמפעל, אירועים שמשלבים מפעל וקיבוץ והבטחת מסלולי קידום לצעירים.

·         למרות הביקורת על הקיבוץ, חשוב לזכור, שבין כל הארגונים שנוסדו בתחילת המאה שעברה, רק הקיבוץ שרד.

·         לא נצליח לפתות צעירים מוכשרים ע"י משכורות, באינטל הם יקבלו יותר.

·        עלינו לנקוט בניהול משתף רגשי, לשוב ולאמץ את מילות השיר:"הוא לא כבד - הוא אחי".

 

רונן נחושתן (אורטל, פעיל ב"מעוף לקיבוץ", תאגיד הייעוץ של המטה השיתופי) - ניהול עסקי משתף.

·         הכוונה בדברי אינה רק שיתוף הצעירים, אך לגביהם יש לנושא זה משנה חשיבות. השיתוף נוגע לשני רבדים: מקצועיות ויכולת ומוטיבציה. באשר למקצועיות, אנו ממוקדים בתעשייה בצרכי המפעל ובקיבוץ בצרכי החבר.

·        אין נוסחה מקיפה שתיתן תשובה מוחלטת לנושא המוטיבציה. היא נבנית משילוב גורמים רבים, לאנשים ולצרכים שונים.

 

ראשי התיבות "אשתי" מגלמות את העיקר: אתגרים, שיתוף, תגמול ו... יחס.

השיתוף הוא בחזון, במטרות וביעדים, בתכנית העסקית וברעיונות השיווק, בעבודה השוטפת דרך קבוצות איכות, בישיבות צוות, במידע, בשיתוף בתוצאות, וגם בכישלונות.

  • צעירים הם יצירתיים, וכדאי לתת להם להגדיר את נושא הדיון ולא להסתפק בנאום של המנהל. הטיפול בצוות אינו רק חובת מש"א אלא חובת המנהל, וזה עשוי להבטיח שיפור בתוצאות.
  • הקביעה מהו תפקידו המוגדר של כל חבר בצוות יוצרת שייכות ואתגרים.

 

  • קביעת המטרות מסייעת למיקוד, הצגת רעיונות ופיתוח תכנית ליוזמה.
  • מתן אחריות בניהול תורמת לאמון.
  • יש להבטיח הבנת ההיגיון שבעשייה, וצריך להגיע לקביעת מטרות לכל עובד, ולא רק לצוות.
  • המפעל צריך להתחייב לדון ברעיונות שמגיעים לתיבת ההצעות.
  • ניהול בכל הדרגים ולא רק בראש הפירמידה.
  • תגמול -  עובדים זקוקים לתגמול, והמאמץ אינו מובן מאליו. יש צורך בתגמול גם בקיבוץ השיתופי:

-          כדאי שההסכמות על התגמול יוחלטו בידי הכלל.

-          התגמול לא חייב להיות שוויוני או רוחבי.

  • מדוע  זה לא קורה?

 

קיים פער בין המנהלים הגדולים למנהלי המחלקה, יש צורך בליווי מתמיד של מנהלי הביניים.

·         בדיון השנתי אין די בקביעת תקציב, אלא יש לדבר על מטרות, יעדים, שביעות רצון של ספקים ולקוחות וכו'.

 

דפנה קנטור (דליה, רכזת מש"א בתנועה הקיבוצית): מסלול קריירה לצעירים בקיבוץ, היתרון היחסי.

מטרת ההרצאה אינה לחדש אלא לעשות סדר לוגי ביידע שנצבר.

·         עצם המושג מסלול קריירה מעיד על כך שהחבר בוחר במה לעבוד ומה לעשות, וצעירים במיוחד!

·        קיבוץ זו חיה אחרת. אי אפשר להעתיק מודלים וליישמם בקיבוץ, אלא צריך להמציא משהו ייחודי.

 

מספר נתונים מן הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה לשנת 2005

פרנסה             אחוז הכנסות             אחוז המעוניינים    

תעשיה              65                                     33

חקלאות             16                                     7

שירותים             6                                       35

עבודת חוץ         13                                      25

היזמויות כלולות בשירותים.


למצגת של דפנה קנטור: מסלול קריירה של צעירים בתנועה הקיבוצית, היתרון היחסי - דפנה קנטור, 13.12.2006

יש לנו תעשיה מפוארת -  11.5% מהתל"ג, למרות שאנו מהווים רק 1% מהאוכלוסייה. החקלאות שלנו - הדובדבן שבעוגה. רבע מהאוכלוסייה עובדי חוץ.

צעירים - המאפיינים שלהם:

·         מכירים את הקוד הקיבוצי, אורחות החיים והסביבה הארגונית.

·        גמישות רבה, עם הפנים קדימה, מכירים את המושג פרנסה. עלינו לשים עליהם דגש ולהפנות אליהם הזרקורים.

 

האתגר - להשאיר את הדובדבנים בבית, לגרום לבעלי האלטרנטיבות לבחור ולרצות קיבוץ ולהיקלט בקיבוץ.

 

מה קורה בפועל? חיה ותן לחיות, מה שקורה קורה, הסתייגות, קנאה ותסכולים מהצעירים (תראה כמה השקענו בהם, והם לא עושים מה שאנו זקוקים לו), אין חיפוש אקטיבי של אינטרס משותף, יש הצהרות אך אין תכנון, אין פעולה אסטרטגית מה רוצים שיקרה עם קליטת הצעירים. והתוצאה – הצעירים בהמתנה על הגדר!

·         תפקיד ההנהלה הוא להניע את העגלה - לעסוק בזיהוי אינטרסים , לספק לבנים הזדמנויות להתחלות חדשות.

 

הקיבוץ צריך להעביר לבנים מסר : רוצים אתכם, לחזר אחרי המצוינים. זו לא בושה אלא אינטרס קיומי של הבטחת עבודה ניהולית וצמיחה דמוגרפית.

לאחר שזיהינו את האינטרסים, עלינו להיות רצים למרחקים ארוכים - נכונות לוותר בטווח הקצר, על מנת להרוויח את הארוך.

עלינו לעשות מעשה. אי אפשר לדעת מי מהבנים יהיה מרכז המשק הבא, אך אפשר לזהות את הפוטנציאל.

·        עלינו לאתר תחומים (כיווני תעשיה, חקלאות, יזמות, ניהול) ולהכשיר מנהלים, אנשי חינוך ומחשבים. לאתר תכונות וכישורים (סקרנות, אתגר, אמביציה).

·        עלינו לבנות מרחב גידול, כולל חונך שילווה את הצעיר.

·         עלינו לגלות נכונות לנסות, וגם... לטעות. יש צורך בהרבה סבלנות ואורך רוח, בעקביות ובתרבות תומכת.

 

היתרון היחסי שלנו הוא יתרון הבעלים של עסק משפחתי.

יש לחזק את עבודת הצוות ולחתור למצויינות היחיד (היום כבר מותר לדבר על זה).

המבחן שלנו יהיה מבחן הערכים: אינטגריטי, הוגנות, סולידריות, שייכות, שותפות - כל אותם ערכים שהם בשר מבשרנו וטבועים בצעירינו, ערכים שכל העולם העסקי תר אחריהם.                                                                                

 

סיכם: אלי ברמן


 


נכתב בתאריך
20/1/2008



הרשמה לניוזלטר שלנו