עדכונים מהמטה השיתופי לחץ כאן!

מאי-אפשר, לאיך-אפשר - אנשים מחזיקים בדפוסי חשיבה מוצקים, שבסיסם אינו העובדות במציאות, אלא רגשות ושיפוטים אישיים. היכולת להשתחרר מדפוסים אלה ה

"מ"אי-אפשר" ל"איך-אפשר
מאת ענת רוזנבלט, 10.8.2006

 

אנשים מחזיקים בדפוסי חשיבה מוצקים, שבסיסם אינו העובדות במציאות, אלא רגשות ושיפוטים אישיים. היכולת להשתחרר מדפוסים אלה היא מפתח ליצירת מפנה בהתנהגות עובדים ומנהלים

(מאמר ראשון בסדרה)


"...הסברתי מה אני מבקש, חזרתי בישיבות, כתבתי תזכורות, הבטחתי תגמול הוגן על ביצוע ואפילו איימתי בסנקציות, ונו?....כלום! הם פשוט לא יכולים, או לא רוצים להשתנות..." או בניסוחו של מנהל קיבוצי, כתגובה לדברי שרה אדום: "את יודעת שבקיבוץ אי אפשר ליישם את מה שכתבת, בגלל הרמה של רכזי הענפים, תיאוריה לחוד ומציאות לחוד".

 

בתשובתה, מדגישה שרה אדום: "...זה קודם כל תלוי במנהל ... הבנתי  שאתה לא מתכוון 'להחליף את העם', ושתמשיך לנהל עם רכזי הענפים הנוכחיים... הברירה שנותרה בידיך היא לדאוג שהם ירכשו את הידע, המיומנויות והכישורים... ברר לעצמך בכנות האם אתה רוצה לנהל אחרת, או אתה מעדיף ש'מה שהיה - הוא גם מה שיהיה' (הציטוטים מתוך "מכתב למנהל ספקן", "שווים", 14.5.06).

 

הספקנות מעידה בעיני על מחויבותו של השואל למצוינות ושיתוף פעולה. מתוך כך- מתבקש לכן, להפוך את האמירה: 'אי אפשר' לשאלה: 'איך אפשר': כיצד אם כן, יכול מנהל ליצור מפנה בהתנהגותם של עובדים? והאמנם זה תלוי רק במנהל?  ובכן, מובן שזה תלוי גם בעובדים עצמם, אך לתפישותיו של המנהל – חלק משמעותי ומכריע בכך.

 

ב-15 השנים האחרונות, ליוויתי והנחיתי עשרות קבוצות מנהלים, בתנועה הקיבוצית ובמפעליה. פגשתי מנהלים בתחומי המשק והקהילה השונים, בתהליכי שינוי מורכבים וארוכים שעברו: מעבר לניהול כמרכזי אחריות, עלות או רווח, הטמעת נהלים, פיתוח השיווק, שתופי פעולה, עיצוב נוהלי בקרה ומשוב ועוד. נוכחתי כי מנהלים בכל התחומים והרמות מתלבטים בשאלה- כיצד לפעול כך שאנשים יאמצו את הדרך שאני מקדם ויפעלו על פיה? נושא זה עולה בעוצמה, גם באימון האישי. 

 

חוקרים רבים בתחומי המנהיגות והניהול, מיפו דרכי השפעה והנעה.רובם מסכימים כי לכך יש מספר כלים, במספר תחומים, חלקם ניהוליים וחלקם מנהיגותיים. למשל:

יצירת נהלים ארגוניים, הנגזרים מן המטרות ומעודדים ביצוען בשטח. (הסכמים, נהלים, תקנונים, כלי בקרה, תמריצים, תגמולים, סנקציות וכ"ו).

הפעלת מסגרות הדרכה לקבוצות בארגון, המלמדות ומטמיעות את הדרך הרצויה.

יצירת תרבות ארגונית התומכת בשינוי הרצוי והטמעתה בארגון. (יצירת חזון, טקסים ארגוניים, מייצגים, ביטויים ומושגים, גיבורי תרבות).

פעילות ברמת התקשורת הבין אישית בין המנהל לעובדיו.

 

המקור לכל המשימות הללו - הוא כמובן המנהל. אך כל עוד הוא מניח מראש ש'איתם זה לא יעבוד'- מועטים הסיכויים שמאמציו ישאו פירות. מתבקש לפנות ראשית לכל, אל דפוסי החשיבה והפעולה של המנהל עצמו.

 

מאירת עיניים, בתחום זה, היא גישתו של סטיבן קובי, בספרו המצוין - 'שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד'. קובי מדגיש, כי על מנת ליצור הצלחה ואפקטיביות, מתבקש לרכוש מספר הרגלי-התנהגות, המשלימים זה את זה: שלושה הרגלים שאימון בהם יסייע לאדם להנהיג ולנהל את חייו ולעבור מתלות - לעצמאות. ושלושה נוספים שאימון בהם, יסייע לו להנהיג אחרים ולעבור מעצמאות - למנהיגות.

 

תחום ראשון ובסיסי לאימון, לדבריו, הנו  הגמשת דפוסי החשיבה (ה'פרדיגמות') שלנו, לגבי עצמנו ולגבי העולם.

 

כולנו מחזיקים בפרדיגמות מוצקות, לגבי מה שאפשרי ובלתי אפשרי עבורם. בסיסן של פרדיגמות אלו, אינו העובדות במציאות, אלא דעות, רגשות ושיפוטים שפיתחנו עם השנים, על עצמנו ועל העולם. בכל זאת, ברוב המקרים, אנו רואים בפרדיגמות אלו את 'ה-א-מ-ת' ומתייחסים אליהן ברצינות הגדולה ביותר, כאילו היו ודאות ממשית. דרך 'משקפי הפרדיגמות' שלנו, אנו 'מפרשים' את המציאות שמולנו, בוחרים מתוכה את שמתאים לנו ודוחים את שאינו תואם את התבנית שיצרנו. הטיה זו, גורמת לנו לפעול בדרכים לא יעילות ומעכבת אותנו מהשגת המטרות החשובות לנו ביותר. בנוסף, אם אני מאמין ש 'מה שהיה - הוא שיהיה' ו'אצלנו זה לא יעבוד', הרי זה פוטר אותי מן המאמץ ליצירת שינוי כלשהו. (כאותו שועל במשלי קרילוב, שלנוכח הגדר הגבוהה המקיפה את הכרם, העדיף להגדיר את הענבים כבלתי ראויים למאכל ולוותר על המאמץ  להגיע אליהם). "האם יתכן' שואל קובי, 'שהדרך שבה אני רואה את האנשים העובדים בשבילי, היא חלק מן הבעיה? הייתכן שיש משהו... יסודי יותר - איזו שהיא פרדיגמה בתוך תוכי, המשפיעה על ראייתי...?"

 

פרדיגמות הן מנגנון רב עוצמה בכל תחומי החיים. בספרו  רב המכר של פיטר סנג'י - 'הארגון הלומד', הוא מצייר אדם, המנסה לשווא להתקדם, כאשר שתי רצועות גומי, מתוחות על מותניו ומושכות אותו בשני כיוונים מנוגדים: האחת - קדימה אל העתיד, לקראת החזון שלו, אל העתיד הקורא אליו. השניה - קשורה ליתד התקועה עמוק באדמה ומייצגת את אמונותיו, (שמקורן בעבר), לגבי חוסר יכולתו לממש את מה שמעניין אותו באמת ולגבי היותו בלתי ראוי לקבל את מה שהוא שואף אליו. ככל שיתקרב אל חזונו - תגביר רצועה זו את משיכתו והרחקתו מן החזון. סנג'י מכנה מצב זה 'סתירה מבנית היוצרת מתח דינמי'. (שם, עמ' 164). בתוך סתירה זו, אנשים חשים 'תקועים'. ואינם מצליחים לממש את כוונותיהם העתידיות.

 

שני החוקרים מסכימים, כי על מנת להתחיל ליצור מפנה בהתנהגות אנשיך, מתבקש ממך, כמנהל, להשתמש בשני כלים. בשניהם - המיקוד אינו באחרים, אלא בדפוסי פעולתך שלך. כך הופך השינוי לאחריותך שלך, ולכן - לאפשרי יותר לביצוע.:

 

"חקר המציאות": מסתבר שאלוהים אכן מצוי בפרטים הקטנים. התבוננות מעמיקה בעובדות לאשורן, (מה קרה, עם מי, עם מי לא, מתי, איך, ועוד), היא מבהירה זוויות חדשות ומאפשרת לנו להבחין בין העובדות כפי שקרו במציאות - לפרדיגמות (דפוסי החשיבה) שלך.

 

זיהוי ומיפוי הפרדיגמות שלך, הן לגבי העובדים, והן לגבי עצמך, מאפשרת ויתור עליהן ופתיחת האפשרות לבחירה בין מגוון דרכי פעולה חדשות. מתוך כך, מה שהופיע קודם כ"אי אפשר" -  מופיע כעת כמרחב של אפשרויות, מתוכו ניתן לבחון ולבחור מגוון דרכי-פעולה וליצור את המציאות שברצונך לקדם, בעוצמה ובנינוחות.  

 

כיצד? - בהמשך.

 

הכותבת היא חברת קיבוץ צרעה, מנחת קבוצות ומאמנת אישית בחיים ובעסקים.

 


מכתב למנהל ספקן, מאת שרה אדום, 15.5.2006



נכתב בתאריך
10/8/2006



הרשמה לניוזלטר שלנו