עדכונים מהמטה השיתופי לחץ כאן!

מדריך התגמול השלם - לפני שמפעילים מערכת תגמול ראוי להשקיע בתכנונה, באופי הארגון שהיא משרתת, בסוג האנשים שרוצים למשוך לארגון, להגדיר את בסיס ה

מדריך התגמול השלם
מאת שרה אדום, 4.7.2006
ד"ר שרה אדום

 

לפני שמפעילים מערכת תגמול ראוי להשקיע בתכנונה, באופי הארגון שהיא משרתת, בסוג האנשים שרוצים למשוך לארגון, להגדיר את בסיס התגמול, מטרותיו ואופיו. והעיקר - לזכור שכסף זה לא הכל


החברה הקפיטליסטית מבוססת על אגואיזם, על התיאוריה הכלכלית הנלמדת בבי"ס לניהול, המניחה כי התנהגות האדם היא רציונאלית ומיועדת למקסם את טובתו האישית של הפרט. וממול, חברה שיתופית מבוססת על אלטרואיזם, שכן - בכל שיתוף פעולה יש התחשבות וויתור הדדי למען ההישג המשותף. פרופ' הוגו ברגמן (אונ. עברית) הגדיר אלטרואיזם כנטייה לפעול לטובת הזולת, בניגוד לאנוכיות שהיא פעולה למען האדם עצמו.

 המושג אלטרואיזם זכה להדים בתיאוריה הכלכלית. פרופ' בקר (אוני' שיקאגו) הגדיר אלטרואיזם כתועלת שאדם מפיק מן ההנאה שנגרמת לזולת. הוא פיתח נוסחאות מתמטיות הנותנות ערך כלכלי לאלטרואיזם ולשיתוף פעולה בין אנשים. אם חברי ארגון מתנהגים כאלטרואיסטים, איכות המאמצים של כל אחד בייצור יעילה ונותנת תוצאות כלכליות המוגדרות כאופטימאליות (optimum PARETO). . הניגוד ל"אלטרואיסט" הוא "הטרמפיסט" (FREE RIDER) המתחמק מהחובה לתרום את חלקו וסומך על כך שהאחרים יתרמו את חלקם ואילו הוא ייהנה מתרומת האחרים. בארגון המנוהל בשיטה הקפיטליסטית יש מנגנוני בקרה מפני ה"טרמפיסט", ואילו בחברה המבוססת על אלטרואיזם מנגנון זה מפותח פחות.

הרושם המתקבל הוא שבארגונים המנוהלים בעקרונות קפיטליסטיים טהורים נפתרה בעיית "הטרמפיסט" ה"פרזיט", ואילו בחברות המתנהלות בעקרונות של אלטרואיזם יש כר פורה להתפתחות "טרמפיסטים". אחד המנגנונים הארגוניים האמורים, בין השאר, לטפל גם בתופעת ה"טרמפיסט" הוא מערכת התמרוץ והתגמול. לאחרונה מתרבים בספרות הניהולית מאמרים הדנים במערכות תמרוץ ותגמול, בעיקר בגלל חוסר שביעות רצון של הנהלות מהתפוקות של מערכות הניהול הקיימות. לחוסר שביעות רצון זה יש מספר גורמים:

1.      הבטחות התיאוריות כלכליות, המתבססות על ההנחה שתמריץ אישי מניע ליצירתיות ולפריון עבודה ושכסף הוא גורם המוטיבציה העיקרי, לא נתמלאו בחלק ניכר מהארגונים.

2.      המהירות והנוחות שבהן אפשר לפתור בעיות ארגוניות ע"י שינוי מערכות תגמול מפתות את היועצים ואת לקוחותיהם, המנהלים, החושבים שהדרך לפתרון בעיות ארגוניות היא שינוי בדרכי התשלום והמדידה.  מבחינת המנהלים הטיפול במערכת השכר פשוט יותר מהטיפול בשינוי תרבות ארגונית, שינוי ארגון העבודה, שינוי רמת האמון והכבוד השוררים במערכת. כך גם באשר ליועצים.

3.      נושא השכר הוא מקור פרנסתם של יועצים אלו. הבעיות הנובעות מהשינויים במערכת התגמול, מספקות עבודה ליועצים המחפשים פתרונות לבעיות שיצר הטיפול שלהם.

***

על מנת להפיק את המרב ממערכת תגמול יש להבין את הפונקציות שלה כמנגנון ארגוני, ללמוד את מגבלותיה ולתכנן את עקרונותיה כך שיתאימו לאסטרטגיה של הארגון. תכנון נבון ושימוש נכון במערכת תגמול יכול לשפר את ביצועי הארגון בטווח הקצר, הבינוני והארוך. מערכת תגמול אינה עומדת בזכות עצמה, היא חלק ממרכיבי הארגון וצריכה להתאים למרכיבים האחרים של הארגון. שינוי מערכת התגמול בלבד לא מביא את הארגון "לארץ המובטחת" של שיפור איכות ורמת ביצועים לאורך זמן.

מהו תגמול? תגמול הוא משהו שיש לארגון והוא מעניק אותו למנהליו ועובדיו בהנחה שיגרום להם לעשות דברים שיתרמו להצלחת הארגון. בתגמול נכללים:

 

1.      תמורה חומרית: כסף ושווה כסף (כמו רכב, טלפון וכדו'), תנאי העסקה, הטבות שונות.

2.      תמורה לא חומרית: אתגר, עניין, יכולת קידום והתפתחות מקצועית, צמיחה אישית, סביבת עבודה, הסדרי עבודה גמישים, אנשים שנעים לעבוד אתם, יציבות בהעסקה, ביטחון כלכלי, אפשרות לבטא פוטנציאל אישי, יוקרה.

מנהלים רבים מעדיפים להשתמש בתגמול חומרי בלבד (כסף, או שווה כסף) ורואים בו כלי יחיד לטיפול במוטיבציה של העובדים. גישה מוגבלת זו למערכת תגמול מביאה את המשתמשים בה להאמין שתוספת כסף לעובד על ביצועיו או מאמציו היא שיטת התגמול האפקטיבית ביותר.

השאלות שמנהלים צריכים לשאול כאשר הם מתכננים את מערכת התגמול:

 

·         מה התפקיד של מערכת התגמול? האם תפקידה להשפיע רק על המוטיבציה של העובד, או שיש למערכת תגמול בארגון תפקידים נוספים?

·         איך גורמים לאנשים לעשות את מה שהם צריכים כדי לתרום לשיפור ביצועי הארגון?

·         מה מניע של האנשים לעשות דברים, לפעול ולתרום לארגון, לחברה, לאחרים?

·         האם כל האנשים מונעים ע"י כסף?

לשאלות אלו אין תשובה חד משמעית, יש ניסיון מצטבר של ארגונים וחברות, מחקרים, תיאוריות המבוססות על ניסיון מעשי ומחקרים.

 

תפקיד התגמול


אילוצים

תפקיד התגמול

רמה

פוטנציאל אישי: כישורים, ידע, מיומנויות, יכולת, רישות חברתי (קשרים)

מילוי צרכים אישיים: הישרדות, ביטחון כלכלי, הערכה

אישית

יכולת הארגון לעמוד בעלות מערכת התגמול

קשר בין שינוי ביכולת הארגון לשלם לעלות עבודה (מידת הגמישות של מערכת התגמול)

הישרדות, הצלחה ארגונית, לגרום לאנשי הארגון להתנהג בצורה התורמת להצלחת הארגון

משיכת האנשים המתאימים לארגון, שיבצעו בהצלחה את האסטרטגיה של הארגון.

תמיכה בערכי הארגון ובתרבות הארגונית הרצויה לו

תמיכה במבנה הארגוני הרצוי (שטוח או היררכי) או יצירת מתח עם המבנה הארגוני

ארגונית

בין העוסקים בנושא תמרוץ ותגמול ניתן לזהות מספר הסכמות:

 

א.      ניתן לקבל יותר בתחום שאותו מתגמלים: אם מתגמלים על רמת ביצוע - היא משתפרת; אם מתגמלים על תשומות עבודה - הן מתרבות וגורמות לאי יעילות (כל כך הגיוני ופשוט, ובכל זאת, ארגונים רבים מתגמלים לפי שעת עבודה).

ב.      תגמול על בסיס משתנה ולא קבוע יעיל יותר מתגמול קבוע. כלומר, בונוס עדיף על שכר.

ג.       תגמול על בסיס ביצוע מניע לשיפור ביצועים יותר מתגמול על בסיס אחר כמו תפקיד, כישורים, ותק, מוטת שליטה וכדו'.

ד.      תגמול אישי על ביצוע גורם לתופעות הארגוניות הבאות: תחרותיות אישית, ירידה בשיתוף פעולה בין העובדים, התנהגות הגנתית של עובדים, דיווח כוזב. מערכת תגמול כזו, התורמת ליעילות ולא לאיכות חיי העבודה, מביאה לנטייה לתגמל לטווח קצר, לחוסר שקיפות, לעמימות, לתקשורת פנים ארגונית לא מפותחת.

ה.      השפעת תגמול על בסיס תפקיד: המסר הוא שהאדם מתוגמל לפי "שווי תפקיד", מושפע מהמחיר הקיים בסביבה לאותו תפקיד. מכיוון שכך, נוצר קושי בארגונים לעמוד בעלויות עבודה הנדרשות, שאינן תואמות את הארגון, אך הן בהתאם לתעריף "בסביבה" (למשל, יו"ר שכיר, מנכ"ל חיצוני). מצב כזה גורם הפסדים לארגון שאין ביכולתו לעמוד בתעריף. תגמול על בסיס תפקיד מתאים לארגון היררכי ונוקשה בסביבת צמיחה נמוכה (למשל, מפעלי מתכת). תגמול תפקידי מושך אנשים שסטאטוס חשוב להם ויוצר אקלים של כוח. ברוב הארגונים הנוקטים בשיטה זו יש פערי תגמול גבוהים. מעטים מתוגמלים בנדיבות ורבים מקבלים תגמול נמוך.

ו.         השפעת תגמול על בסיס כישורים על הארגון: מושך אנשים השואפים לצמוח ולהתקדם, הרוצים גמישות, מתאים בעיקר לארגון בהקמה ((STARTUP בסביבה צומחת.

ז.       גוברת הנטייה לאמץ תוכניות תגמול גמישות, אשר יש בהן גם רכיב שכר המותנה ברמת הביצוע של הפרט, המפעל או הארגון. בשנת 2000 נמצא כי 63% מהחברות בארה"ב מפעילות תכניות כאלה.

 

מאמרים העוסקים במערכות תגמול מתייחסים למיתוסים מופרכים על אמצעי תמרוץ:

 

·         כסף הוא גורם עיקרי המניע עובדים, אנשים עובדים בעבור כסף: במחקרים נמצא שאנשים עובדים כדי להעניק משמעות לחייהם, הם עובדים כדי ליהנות, יותר מאשר בעד יותר כסף. חברות המתעלמות מכך משחדות, למעשה, את עובדיהן. מנהל המעוניין בהנעת עובדים חייב לחפש גורמים אחרים שיניעו את עובדיו מלבד כסף. בעיקר נכון הדבר לעובדי ידע.

·         תמריץ אישי של כסף הוא המניע להגדלת פריון: מיתוס זה מבוסס על התיאוריה הכלכלית הנלמדת בבי"ס לניהול המניחה, כי התנהגות האדם היא רציונאלית, מונעת ע"י מידת התגמול הכספי שהוא מקבל. התיאוריות הכלכליות מציגות את העבודה כעיסוק קשה ודוחה, מרמזות כי הדרך היחידה להניע אנשים היא צירוף של מערכת תגמול וענישה ארגונית. במציאות פוגעים תמריצים כספיים אישים בביצועים של היחיד והארגון כאחד. מחקרים רבים מוכיחים שצורה זו של תגמול פוגעת בעבודת הצוות, מעודדת התמקדות בטווח הקצר ומשכנעת את האנשים כי השכר כלל אינו קשור לביצועים, אלא לקשרים מתאימים וליכולת להתחנף.

·         במערכת תמרוץ המבוססת על ביצועי הקבוצה נפוץ המטרד של  "ארוחות חינם", ו"הפראזיט": אנשים יודעים כי התגמול מבוסס על ביצועי הקבוצה וכל עוד חבריהם מתאמצים הם יוכלו ליהנות מהתגמול ללא קשר למאמציהם האישיים ולכן, מקצתם ישקיעו פחות מאמץ. ההוכחות האמפיריות מסקרים הראו שהיקף אוכלי ארוחות חינם בארגונים נמוך למדי, ודווקא בתנאים נוחים לאוכלי ארוחות חינם, אנשים נוהגים לשתף פעולה. כמו כן, אנשים לא מקבלים החלטות להשקיע מאמץ במנותק מסביבתם החברתית, הם מושפעים גם מלחץ חבריהם בעבודה. השפעה חברתית זו היא חזקה ומרסנת את הנטייה לאכילת ארוחות חינם. יש הוכחות שארגונים המשלמים על בסיס שיתופי, כמו שיתוף ברווחים או בעליית ערך, רמת ביצועיהם גבוהה מזו של ארגונים שלא נוהגים כך.

·         כסף הוא הגורם העיקרי המושך מנהלים:  בסקרים שנעשו בקרב מסיימי בי"ס לניהול נמצא שהכסף רחוק מלהיות הגורם החשוב ביותר בבחירת מקום העבודה. אנשים מבקשים סביבת עבודה מהנה, מאתגרת, עמיתים אינטליגנטיים שנעים לעבוד עמם. המפתח לשמירת העובדים הוא תרבות החברה ולא התגמול הכספי שהיא מעניקה. תגמול כספי נדיב גורע מאיכות הביצוע במשימות הדורשות יצירתיות וחדשנות. אנשים הנהנים מתגמול כספי נדיב יכולים ליצור תפיסה עצמית מוטעית המביאה אותם למחשבות כמו: "כפי הנראה, אני לא נהנה מהעבודה אם צריכים לשלם לי כל כך הרבה כדי שאסכים לבצעה", או להרגשה שהארגון שולט בהם באמצעות הכסף. בתגובה הם מפחיתים את נאמנותם לארגון ומורידים את רמת ביצועיהם כדי להוכיח שהארגון לא שולט בהם באמצעות הכסף.

****

במחקר שפורסם במרס 2006 ע"י חברת הייעוץ מקינזי ובי"ס לניהול בלונדון נחקרו 700 מפעלי תעשייה, בגודל בינוני, במערב אירופה ובארה"ב. ממצאי המחקר בנושא תגמול היו:

במפעלים שביצועיהם גבוהים מהממוצע של הענף אליו הם משתייכים, נמצא שיש הצבת מטרות מאתגרות לעובדים, פיקוח אישי פחות הדוק ופחות מדידה אישית, אך יש בקרה על ביצוע צוותי, דיווח לעובדים ותגמול על הישגים; נמצאה העדפה של תגמול צוותי-קבוצתי על פני תגמול אישי; נמצא שיש ששכיחות גבוהה לתגמולים לא חומריים של עידוד, הערכה ושבחים פומביים המחזקים את המוניטין של הצוות והעובדים. כמו כן נמצא, שבחברות שרמת הביצועים שלהם גבוהה מהממוצע בענף,  פער השכר בין מנהלים לעובדים קטן ואין הדגשת הבדלי מעמד (רכב מנהלים, חנייה שמורה, מעלית נפרדת) בהשוואה לחברות אחרות. הרציונאל של שמירה על פער שכר קטן מסתמך על מחקרים שמצאו שפער גדול משפיע לרעה על פריון העבודה ואיכות המוצר. במספר חברות שרמת ביצועיהן גבוהה משולמים בונוסים לצוותים ולא ליחידים, אופציות מחולקות גם לעובדי קו (לעיתים שיעור האופציות בידי עובדי קו גבוה מזה שבידי המנהלים). כן נמצא ש"גזרים כספיים" מניעים אנשים לביצוע משימות צרות וספציפיות; מאידך, עידוד והערכה, שבחים פומביים ומוניטין אישי הם  מניעים אפקטיביים להתנהגות של  "מעל ומעבר".  

בתחילת החודש (יוני 2006) ביקר בישראל פרופ' ג'ואל שטרן אשר פיתח שיטת תגמול הקושרת בין תגמול להעלאת ערך הפירמה. את ערך הפירמה מודד שטרן ע"י ה-EVA (Economic Value Added). בשיטתו יצר פרופ' שטרן קשר בין תגמול לצמיחה ורווחיות הפירמה תוך שהוא פוסל קשר לגורם אחד בלבד. פרופ' שטרן מסביר שצמיחה של חברה תורמת לגודלה, לא בהכרח לרווחיותה. לדבריו, מנהלים נוטים להשקיע בגידול החברה מבלי לקחת סיכונים ובמקום להתמקד בתחום התמחותם הם מגוונים את ההשקעות לתחומים רבים ובכך פוגמים ברווחיות.

תגמול על עליה ברווחיות בלבד עלול לגרום למנהלים להימנע מהשקעות המניבות בטווח ארוך, הם עלולים "לחלוב" את החברה כדי לזכות בתגמול כספי אישי גבוה. עוד טוען שטרן שחלוקה בין שכר קבוע לבונוס יוצרת איזון ומונעת פעולות מזיקות כמו הגדלת החברה כדי לזכות בשכר גבוה יותר, או הימור על החברה כולה. הדוגמה לקשר לא מאוזן בין ביצוע לתגמול הן תוכניות האופציות של חברות ההי-טק. לדעתו, עמק הסיליקון הוא בית קברות של חברות כושלות רבות.

פרופ' שטרן אמר ששיטתו תרמה לעליה בערך חברות גדולות בעולם כמו קוקה קולה, פיאט, בסט-ביי, קרדיט-סוויס, טויס-אר-אס, סימנס ועוד.

עקרונות שיטת התגמול של פרופ' ג'ואל שטרן:

 

1.    יצירת קשר בין תגמול לביצועי הפירמה, עליה ב-EVA.

2.     היחס בין חלק התשלום הקבוע (שכר, פנסיה, ביטוח רפואי) לחלק המשתנה, לבונוס 50% 50%.

3.     כל עובדי החברה משתתפים בתכנית תגמול אחידה, מהיו"ר ועד פקידת המודיעים ומחלק התה. לדעתו פרופ' שטרן כך העובדים בכל הדרגים מרגישים כשותפים בחברה ולא כשכירים בה ומחויבותם לתרום להצלחת החברה עולה.

 

מסקנות:

  • "מה שמתגמלים, ממנו יהיה יותר":  להגדיר מה רוצים, לגבש את מטרות הארגון, להגדיר מה יביא להשגת המטרות ועל זה לתגמל.
  • "סוף מעשה בחשיבה תחילה" – לפני שמפעילים מערכת תגמול ראוי להשקיע בתכנונה, איזה ארגון  רוצים, איזה סוג אנשים רוצים למשוך לארגון, להגדיר את תפקיד התגמול, מטרותיו,  בסיס התגמול וסוגי התגמולים.
  • "כסף זה לא הכל" – צריך ללמוד להשתמש נכון בתגמול כספי ובסוגי תגמולים נוספים.
  • מערכת תגמול הבנויה לא נכון, היא יותר נזק מתועלת.
  • "אנחנו לא לבד בביצה של מערכת התגמול", אבל רצוי לאמץ שיטה שהוכחה כמוצלחת ומתאימה לחברה הספציפית ולא להעתיק שיטה מ"הדשא של השכן".
  • אין שיטת תגמול אחת שמתאימה לכולם, כל חברה צריכה ל"תפור את החליפה המתאימה", חליפה שתביא להשגת המטרות שהוגדרו מראש.

 

תגמול לפי תפקיד, מוטת שליטה, גודל ארגון, שעות עבודה, שעות נוספות -  OUT.

תגמול לתוצאות: בייצור: צמיחה + רווחיות - IN.

תגמול לתוצאות: בשירותים: התייעלות + רמת שירות ו/או יעדים אחרים - IN.

 

הניסיון הנצבר והספרות הרבה בנושא מערכות תגמולים מאפשרת לבנות מערכת תגמול המתאימה לערכי הקיבוץ השיתופי.

אבל:

א.      צריך אומץ ותעוזה לשחות נגד הזרם של שכר שוק ו/או שעות נוספות.

ב.      צריך להשקיע מחשבה, זמן ואנרגיה בלמידה ובבניית מערכת התגמול.

ג.       "אין קסמים", התוצאות לא יהיו למחרת בבוקר, צריך סבלנות.

ד.      צריך להקדיש תשומת לב ראויה וזמן לנהל את המערכת (לא מספיק רישום אלקטרוני של שעות/ימי עבודה ותכנת מחשב).


הכותבת היא יועצת לניהול, מתמחה בהדרכת דירקטוריונים והנהלות בכירות, וסמנכ"ל פיתוח ארגוני בחברת ק.מ.ה - לניהול קיבוצים



נכתב בתאריך
4/7/2006



הרשמה לניוזלטר שלנו