עדכונים מהמטה השיתופי לחץ כאן!

ג'נרל מוטורס, אבל בקטן - הקיבוץ דומה במבנה לתשלובות העסקים הגדולות, אלא שהוא תשלובת קטנה, מגוונת עם מאפיינים של חברה משפחתית וחוקים של אגודה ש
מג'נרל מוטורס, אבל בקטן
מאת שרה אדום, 2.2.2006
ד"ר שרה אדום

 

הקיבוץ דומה במבנה

לתשלובות העסקים הגדולות,

אלא שהוא תשלובת קטנה,

מגוונת עם מאפיינים

של חברה משפחתית

וחוקים של אגודה שיתופית


המפגש הרביעי של הקורס המתקדם לדירקטורים בקיבוץ התמקד ב"דילמות בניהול קיבוץ". בפאנל שהתקיים במפגש השתתפו מיכל קראוס ונמרוד זיו (חב' ק.מ.ה) יושבי ראש קיבוצים ועומרי כנען רכז אגף הרכזים בתנועה. הדיון עסק בשאלות כמו: מה המודל הנכון לניהול קיבוץ? למי הסמכות למנות מנהלים בקיבוץ? מה צריכים להיות יחסי הגומלין בין הנהלת הקיבוץ להנהלות תאגידים בשליטה?

לאחר הפאנל הצגתי (שרה אדום) גישה כללית רצויה לניהול קיבוץ במאה ה-21, גישה המתאימה לניהול קיבוץ שיתופי כמו גם לניהול הקיבוץ המתחדש:

 

הנחות יסוד:

          א.                    בקיבוץ שני מישורים מרכזיים:

1.     חברה קיבוצית (במובן של מהות החברה, עקרונות הקיבוץ).

2.     *יחידות עסקיות (חלקן יצרניות וחלקן נותנות שירות ללקוחות פנימיים וחיצוניים).

          ב.                    בהיבט העסקי המערכת הקיבוצית היא פירמה רב ענפית, תשלובת עסקים  -  corporate תהליכי הניהול והמבנה  הארגוני יהיו בהתאם. ניהול  אינטגרטיבי של מכלול מערכת הקיבוץ תוך מתן תשומת הלב הראויה לכל אחת מתת המערכות ושמירה על ההלימה הפנימית ביניהן, תוך הקפדה על תהליך ניהול תקין בראיה עסקית.

           ג.                     "לכל החלטה חברתית מחיר כלכלי, לכל החלטה כלכלית מחיר חברתי".  החלטות מתקבלות תוך מודעות להשלכות בשני המישורים.

* (יחידה עסקית = כל תת מערכת המשתמשת במשאבים של הון, נכסים ועבודה כתשומות (input) מתקיים בה תהליך המרה בו היא מפיקה תפוקות (output), מוצרים/שירותים).

 

כאמור, מבנה ארגוני של קיבוץ דומה לפירמה עסקית רב ענפית, תשלובת עסקים (CORPORAT), ישות שפועלים במסגרתה מספר עסקים. סוג מבנה זה צמח בארה"ב בשנת ה-30 של המאה ה-20 (GM ו-DUPONT). ניהול תשלובת הוא בודאי יותר מורכב ומסובך מניהול עסק אחד בודד. זה לא רק להחליט אילו עסקים יהיו בתשלובת אלא, גם איך לנהל אותם מבחינת מבנה, תהליכים, ערכים, סינרגיה והקצאת משאבים. (כמו שאמר קהלת: "אין חדש תחת השמש", לא המצאנו שום דבר, אלא אם, דגניה וכנרת ניהלו עצמן כתשלובת עסקים כבר בשנות ה-20 של המאה הקודמת לפני שהמציאו את השיטה ב  GM-של אמריקה). מכאן, שהקיבוץ דומה במבנה לתשלובות העסקים הגדולות, אלא שהוא תשלובת קטנה, מגוונת עם מאפיינים של חברה משפחתית וחוקים של אגודה שיתופית (שיהיה מעניין למנהלים, לעורכי הדין, רואי החשבון והיועצים).

 

הנחות היסוד למבנה של תשלובת עסקים:

היכולת לפעול בהגיון היא מוגבלת ולכן, ההנהלה הבכירה בתשלובת לא יכולה להיות אחראית לכל, יש לבזר סמכויות ליחידות העסקיות.

האחריות לקבלת החלטות תלויה בתדירותן: החלטות תכופות שהן תפעוליות תתבצענה ברמת היחידות העסקיות; החלטות בתדירות נמוכה, שהן בעיקר אסטרטגיות, תתבצענה ברמת התאגיד. החלטות עבור היחידה העסקית הבודדת (למשל פיתוח מוצרים חדשים) תעשנה ביחידה העסקית עם מינימום מעורבות של ההנהלה הראשית (זה לא ישים בארגון פונקציונאלי). עדיפות ואופטימיזציה תהיה ברמת התשלובת ולא ברמת היחידה העסקית ובודאי שלא ברמת הפונקציה הבודדת.

בכל תשלובת עסקים הדילמות זהות, התשובות שונות בהתאם לתנאי הסביבה העסקית, למצב הפירמה ולאנשים המנהלים את הפירמה.

 

דילמות מרכזיות בניהול תשלובת עסקים:

·         איך שומרים בעלי המניות על האינטרס שלהם כאשר מספר ומגוון העסקים גדול ויש ביניהם הפרדה?

·         מה הגורמים המשפיעים על רמת הקשר הרצוי בין העסקים השונים?

·         באיזה מצבים יש אסטרטגיה משותפת לכל התשלובת?

·         למי הסמכות לקבוע את ייעוד הרווחים?

·         מהם העקרונות לניהול התחום הפיננסי בתשלובת?

 

שאלות לגבי דרך הניהול של תשלובת עסקים:

  • מה השיקול המנחה, טובת התשלובת או טובת היחידה העסקית?
  • מה קורה במצב של ניגוד אינטרסים בין טובת התשלובת לטווח ארוך לבין טובת היחידה העסקית?
  • למי הסמכות להחליט על מה? מה נשאר בסמכות הנהלת התשלובת (במרכז) ומה מבזרים ליחידות, (תוך שמירה על החפיפה בין סמכות לאחריות)?
  • כמה אוטונומיה לתת ליחידה עסקית בתשלובת?
  • כמה עוצמה לתת למטה התשלובת לעשות אחידות או תאום פעילויות של היחידות העסקיות?
  • מי קובע את ייעוד הרווחים?
  • מי מקצה משאבים משותפים?
  • מה הנציגות האופטימאלית של  דירקטוריון הקבוצה (חברת האם) בדירקטוריונים של היחידות (חברות בנות, בקיבוץ דירקטוריון המפעל ותאגידים אחרים שבשליטה)?
  • האם  הנהלת  הקבוצה צריכה ל"התערב" (אקטיבית) בניהול היחידות או להיות "מעורבת" (פסיבית) בניהולן? איך הנהלת הקבוצה תהיה מעורבת  בניהול עסקי היחידות מבלי להתערב בצורה אקטיבית?
  • מבנה היררכי יוצר נוקשות, איך התשלובת תשמור על גמישות ארגונית וניהולית?
  • איך מיישמים את הרעיון של הפרדת רשויות בניהול, ניהול ע"י דירקטוריונים? מה הקשר בין הנהלת הקבוצה להנהלת יחידה שיש לה דירקטוריון?

 

5 הנושאים המטופלים ע"י הנהלת התשלובת:

  1. הרכב סל העסקים של התשלובת (הגוונה, רכישות ומכירת עסקים).
  2. הקצאת משאבים עיקריים (בעיקר הון וניהול בכיר) בין העסקים השונים.
  3. תפקיד ההנהלה הראשית בהכוונת גיבוש האסטרטגיות של היחידות העסקיות.
  4. בקרה על הביצועים של היחידות העסקיות, משוב ולמידה ארגונית.
  5. תאום בין היחידות השונות, יצירת סינרגיה, ערכים משותפים והעברת ידע ומשאבים לרוחב התשלובת.

 

ומה בניהול קיבוץ?

הדילמות הניהוליות של הקיבוץ דומות לאלו של תשלובת עסקים, וכמו בתשלובות עסקים, התשובה שונה מקיבוץ לקיבוץ ובלבד שתתאים למציאות ולמצב הספציפי של אותו קיבוץ ותניב תוצאות חברתיות ועסקיות טובות יותר לאורך זמן.

 

בגיבוש הגישה לניהול קיבוץ יש להתייחס גם לדילמות ב-3 מישורים הבאים:

          א.         במישור האסטרטגיה, ייעוד העסקים – האם ייעודם רווח בלבד, או רווחה לחברי הקיבוץ (כמו מקומות עבודה לחברים)?

          ב.         במישור מודל הניהול, האם לנהל דומה יותר לחברת ניהול המעורבת (לא מתערבת) בניהול היחידות העסקיות (הכוונה ובקרה), או דומה יותר לחברת אחזקות העוסקת רק בבקרה על היחידות העסקית?

           ג.          במישור התרבות הארגונית, האם תרבות ניהול עסקית או תרבות ניהול משפחתית? האם יש מצב של תרבות ניהול עסקית טהורה? ידוע, שגם פירמות עסקיות - לא קיבוציות - שומרות על מידה מסוימת של ניהול משפחתי ואף גאות בכך.

כל קיבוץ צריך לגבש לעצמו עמדה איפה על כל אחד מהרצפים הנ"ל הוא רוצה להיות.

 

עקרונות לניהול קיבוץ:

  1. תהליכי הניהול (החלטה על תכנית פעולה ומעקב על ביצוע התכנית) יתקיימו  תוך שמירה על אתיקה, הגינות, הוגנות ושקיפות (לכל חברי הקיבוץ). מבנה ניהולי רזה וגמיש, תקורה נמוכה וניהול מקצועי, מבנה ארגוני שטוח.
  2. תהליך קבלת החלטות ברור, ידוע, יעיל וגמיש. תהליכי הבקרה מובנים בתהליכי הניהול.
  3. ניהול אינטגרטיבי בגישה של ניהול תשלובת עסקים. מתוך שיקול מערכתי של טובת הקיבוץ וחבריו לטווח הארוך.
  4. ניהול לפי הגישה של הפרדת רשויות בניהול (דירקטוריון, הפרדה בין הגוף המכוון והמפקח לגוף המבצע).
  5. ניהול ביזורי, ניהול בגישה של יחידות עסקיות, חלקן מרכזי רווח (ייעודן להותיר רווח) וחלקן מרכזי עלות (ייעודן להתאזן במסגרת התקציב שנקבע תוך שמירה על רמת השירות/מוצר). האצלת סמכויות ואחריות למנהלי היחידות העסקיות (מותנה במערכת בקרה כלכלית וניהולית המתפקדת ברמה גבוהה).
  6. מנהל העסקים (בעבר רכז המשק) מנהל את כל היחידות עסקיות (מרכזי רווח ומרכזי עלות). החברה (קהילה) מנהלת תקציבים (תכנון ובקרה) משותפים.
  7. השירותים המשותפים הניתנים הם בהתאם להסכמות של החברים והתושבים.
  8. ההוצאות לשירותים משותפים בהתאם למקורות שיש בפועל (לא מגדילים גרעון בגלל רמת חיים).  
  9. שימושים עבור חברים לפי המקור ידוע מראש (כמו סגירת גרעון אקטוארי משכר דירה ודמי ניהול, שיפוץ דירות מדיווידנד וכדו').
  10. פיתוח אישי ומימוש יכולות אופטימאלי של המנהלים והעובדים בכל הדרגים.

 

תנאים להצלחה

  • מנהלים מקצועיים, ידע, כישורים ומיומנויות ניהול. במחקרים הוכח שאיכות הניהול היא הגורם המשפיע ביותר על התוצאה (הוכח מחקרית גם במפעלי התעשייה הקיבוצית).
  • הטמעת תהליך ניהול מובנה ועקבי: תכנון, ביצוע, בקרה על ביצוע.
  • מעורבות מנהלים בכל הדרגים ועובדים בהכנת התכנית התקופתית ומחויבותם להצלחת הביצוע.
  • מערכת מידע אפקטיבית, המספקת מידע אמין ועדכני בזמן שואף לאמיתי.
  • עדכון תקופתי (רבעוני/חודשי) של התכנית בהתאם לשינויים בסביבה ובהכנסות.

הכותבת היא יועצת לניהול ומשמשת כמנהלת האקדמית של הקורס המתקדם לדירקטורים


נכתב בתאריך
2/2/2006



הרשמה לניוזלטר שלנו