עדכונים מהמטה השיתופי לחץ כאן!

מנועי העבודה שלנו (ג) - פרק שלישי ואחרון
'מנועי העבודה שלנו - ג
מאת מערכת שווים, 11.11.2005

איך נוצרת מוטיבציה, איך משיגים יעדים,

כיצד מתגמלים וכיצד נמדוד הצלחה.

בחודש ספטמבר השנה הרצתה פרופ' מרים ארז,

כלת ישראל בניהול,

על נושאים אלה בקיבוץ שובל. 

 

זהו פרק שלישי מתוך ואחרון


עניין חשוב אחר הוא הקשר בין יעדי הארגון ליעדי הפרט. ברגע שאין את הקשר הזה, אין סיבה לעובד להישאר בארגון, אלא אם אין לו ברירה. במצב כזה יש עובדים לא מרוצים שאם יש להם לאן ללכת, הם עלולים לעזוב עם הידע שצברו. הקשר בין יעדי ארגון ליעדי הפרט הוא קשר מאוד חשוב.

למשל, בנמלים לעובדים היה המון כוח והם החזיקו את המדינה בצוואר. ובכל זאת עבר שם בהצלחה תהליך שינוי והפרטה. הייתי באירוע לכבוד חנוכת נמל חדש בחיפה שהוזמנו אליו  הרבנים הראשיים של העיר. כל מי  שעלה לנאום הקפיד לומר שהנמל הזה יעבוד 365 יום בשנה. כל אחד עולה ואומר שכך יעבדו בנמל הזה והוא יתחרה בכל נמלי הים התיכון. זה היה ממש צורם.

עלו כמה מהאנשים שעשו את השינוי, כולל ראשי הוועדים, וניתן היה לחוש שהם היוו חלק מהתהליך התייעלות שעבר בשקט, ללא שביתה. מבחינה זאת זה היה מהפך. מתברר שניתן למצוא כלים איך לעשות זאת כשקושרים בין יעדי הארגון ליעדי הפרט, כולל שיפור מצבו.

זה נכון גם לגבי ענפים בקיבוצים. מידע ושיתוף עובדים בתהליכים הוא נושא מאוד חשוב.  חשוב שיהיה להם מידע על מקומות מקבילים בתחומם, כדי שיידעו איפה הם ביחס לאחרים. מה יוצא להם כשהם עומדים ביעדים.

****

היום כל מערכות ההדרכה והקורסים למנהלים הולכים לכיוון של עבודה צוותית. הסיבה לכך היא שהעבודה נעשית יותר מורכבת, וככל שהיא כזו, כך היא גדולה מדי לאדם אחד. אני עובדת עם רפא"ל. בן אדם אחד לא יכול לייצר טיל. צריך לזה צוות המורכב מאנשי בליסטיקה, אופטיקה, חומרים ועוד הרבה. אז עובדים בצוותים. אחת הבעיות במקרה כזה היא תופעה הנקראת "בטלות בצוותא". זה קורה או משום שאנשים לוקחים טרמפ על אחרים, או משום שהם לא רוצים להיות פראיירים.

אם יש קבוצה שבה חצי מהאנשים לוקחים טרמפ על האחרים והחצי השני לא רוצה להיות פראייר של הבטלנים, אזי הביצועים יהיו מאוד נמוכים. צריך לחשוב איך בונים קבוצה יעילה מבחינת יעדים ומשוב, תוך ידיעה כמה כל אחד תורם לקבוצה. כך העובדים בצוות יודעים מאוד להעריך אחד את השני, מי עשה כמה.

ברגע שאפשר לזהות את התרומה האישית, התמונה משתנה לגמרי ואז לא מוצאים את התופעה של "בטלים בצוותא" שמתרחשת כשאי אפשר לדעת מה כל אחד עשה. גם בצוות צריך לדעת את התרומות האישיות. התרומה האישית והתרומה כצוות צריכות להיות שלובות.

אני חוזרת על זה : האפשרות לזהות תרומה אישית ואחריות אישית לתוצאות, וקביעת יעדים ספציפיים ברמת הצוות ואם אפשר גם ברמת הפרט, הצבת סטנדרטים לגבי הדרישות והצבת נקודות ייחוס בהשוואה לאחרים באותו ענף – הם עניינים מהותיים להצלחה.

חשוב שמאחרי כל תפקיד יהיה שם של אדם – לא המזכיר, או המנהל, אלא שמו האישי. צריך לדעת מיהו. זה גורם לו להיות אחראי ומסייע לקשר עם האנשים שממול. הלקוח צריך לזהות מול מי הוא עומד. כשהתפקיד מזוהה עם אדם, האחריות לתפקיד גוברת.

 

****

כשמדברים על תמורה, כלומר על התגמולים שיש להציע, חשוב לקשור את זה לתרומה. זה לא יכול להיות מנותק. התמורה חייבת להתאים למערכת הערכית שבה היא מופעלת וניתנת, אבל בשלב שני.  בשלב הראשון יש לקבוע איך מודדים את התרומה ביחס ליעדים שנקבעו. מה זה הרבה ומה זה מעט. הכותרת היא יעדים, תרומה ואחר כך תמורה.

הכימות הוא תנאי הכרחי בניהול נכון. זה תנאי הכרחי שמתפקידו של המנהל לקבוע. אני מדגישה את זה כי לפעמים זה עניין שנוח מאוד לגלגל אותו ליועצים.

יעדים יכולים להיות גם, למשל, מספר היזמויות. לכמה יזמויות חדשות אנחנו שואפים. אצלנו, בטכניון, בגלל קיצוצי תקציב וכדי לא להיות תלויים בתרומות, אנחנו מנסים ליזום מכירת ידע. במכון ויצמן התחילו בזה מזמן. הופכים את הידע למוצר. נושא היזמות נכון גם לקיבוץ. לקבוע מדד הצלחה ותרומה לפי יזמויות חדשות שנקלטו והתפתחו. גם התנהגות של "מעל ומעבר" לתפקיד יכולה להיות מדד לתרומה. מגוון האפשרויות וההגדרות לתרומה הוא עצום.

אני רואה היום שבתנועה הקיבוצית לוקחים יועצים המכניסים שיטת תגמול. זה משהו שהיועץ למד באיזה מקום ומציג אותו ככלי לשיפור. הרבה קיבוצים שהם אובדי עצות, הולכים אחרי זה. חשוב לדעת שנושא התגמול איננו ניטרלי. הוא חייב להיות מעוגן במערכת ערכים. לבחון כל כלי לפי התאמתו למערכת הערכית, אחרת היא יכולה להיהרס.     

במדינות שוויוניות בצפון אירופה, כמו שבדיה, נורבגיה, דנמרק, או הולנד - כוח העבודה העובד לפי תגמולים דיפרנציאלים הוא קטן, בעוד שבארה"ב הוא ענק. זה לא מקרה. זה מעוגן במערכת ערכית תרבותית. באירופה זה הרבה יותר שוויוני בהשוואה לאמריקה. המסר המרכזי הוא שאין שיטת תגמולים אובייקטיבית. כל שיטה מאורגנת במערכת ערכית.

אנחנו מכירים בעולם שלושה כללים לחלוקת תגמולים: העיקרון של ההוגנות שזה לפי התרומה; העיקרון של השוויון לפיו כולם מקבלים אותו דבר או כמעט אותו דבר; והעיקרון של תגמול לפי צרכים הקיים בחלק מהחברות בעולם. בהודו זה מקובל, אבל אין הרבה שפועלים כך.

ישנן שיטות לתגמל צוות או ענף על הישגיו. זה לא חייב להיות חומרי, או יכול להיות בעקיפין חומרי, כמו הדרכה, השתלמות, חופשה משותפת, משהו צוותי. ישנם תגמולים צוותיים.

ברגע שרוצים להכניס שיטת תגמול, חשוב לבדוק את התאמתה למערכת הערכית. אחרת או שהשיטה לא תצליח, או שהמערכת הערכית תשתנה. לעתים משתמשים בתגמול כדי ליצור שינוי במערכת הערכית, אבל אם לא זו הכוונה, אזי אנו עלולים לאבד מערכת ערכית שאותה רצינו לשמר.

 


מצגת ההרצאה:

 

הנעה לעבודה

מניעים > יעדים > ביצוע > תגמולים

 

מרים ארז

הפקולטה להנדסת תעשייה וניהול

הטכניון

19/9/2005


ראו פרקים קודמים של ההרצאה:
מנועי העבודה שלנו - א'
מנועי העבודה שלנו - ב'


נכתב בתאריך
6/11/2005



הרשמה לניוזלטר שלנו