עדכונים מהמטה השיתופי לחץ כאן!

מנועי העבודה שלנו (ב) - איך נוצרת מוטיבציה, איך משיגים יעדים, כיצד מתגמלים וכיצד נמדוד הצלחה. בחודש ספטמבר השנה הרצתה פרופ' מרים ארז, כלת ישראל
'מנועי העבודה שלנו - ב
מאת מערכת שווים, 10.11.2005

איך נוצרת מוטיבציה, איך משיגים יעדים,

כיצד מתגמלים וכיצד נמדוד הצלחה.

בחודש ספטמבר השנה הרצתה פרופ' מרים ארז,

כלת ישראל בניהול, על נושאים אלה בקיבוץ שובל. 

פרק שני מתוך שלושה


דבר חשוב נוסף שאני מבקשת לעסוק בו הוא היעדים.  בקביעת יעדים, מגיעים רחוק יותר כשמציבים יעד קשה וספציפי מאשר כשמבטיחים "לעשות ככל יכולתנו". ככל שהיעד יותר קשה ויש הסכמה שזה תנאי הכרחי להמשך, יהיו הישגים יותר טובים.

שני תנאים הכרחיים כדי להשיג יעד: האחד, הסכמה על היעד. אחת הדרכים להשיג הסכמה היא לשתף את האנשים בעת בחירת היעד ובדרכים להשגתו.

התנאי ההכרחי השני הוא משוב: היכן אנו עומדים יחסית ליעד, באיזה שלב נמצאים.

שני התנאים הללו הכרחיים כדי שיעדים יהיו אפקטיביים. במשוב חייבים להיות קריטריונים למדידה: מהו הישג טוב, מה זה הרבה, מה זה מספיק ומה זה מעט. ללא כלים אלה, אין משוב אפקטיבי.

באחד הקיבוצים הכניסו סטודנטים שלי שיטות לאבטחת איכות למפעל. נסעתי כמה פעמים לשם כדי ללמוד איך זה עובד. אחד הדברים שהתאכזבתי לראות הוא שהעובדים באולם היצור לא יודעים דבר על איכות העבודה שלהם והישגיהם. ההנהלה לא טורחת ליידע אותם.

כשביקרתי שם העובדים מחו נגד ההנהלה. זה קרה לאחר שהלקוח החזיר מכולה של מוצרים, כיוון שלא היה מרוצה מאופן ההרכבה. העובדים טענו שאיש איננו מסביר להם כיצד להרכיב ושמחלקת ההנדסה לא טורחת להסביר איך לעשות זאת. הם החליטו שהם לא מפרקים ומרכיבים מחדש עד שלא יהיה שינוי בתהליך העבודה.

שאלתי את העובדים איך זה שאינכם יודעים כמה אתם מספיקים? הם אמרו שכל פעם בא מישהו מהמחסן ואוסף את החלקים המורכבים, כך שבסוף היום אין תחושה או מידע בקשר להספקים.

זהו כמובן מקרה חריג לרעה. בדרך כלל זה לא עובד כך. אבל אפשר ללמוד מהדוגמא הזאת מה צריך ומה לא צריך לעשות. אני חייבת לציין שהתרשמתי מאוד לטובה מן העובדים.

בשיחות שהיו לי עם ההנהלה, שכולה מהקיבוץ, העליתי כמה מטענות העובדים ואז המנהל הסביר ש"העובדים האלה לא שווים כלום והם נמצאים כאן כי לא רוצים אותם במקום אחר."

אם זה מה שחושב המנהל על העובדים שלו, אז אין שום סיכוי לגייס את רצונם הטוב.

 

****

החוקר דוב עדן מאוניברסיטת תל-אביב הציג שורה של מחקרים שלהם הוא קרא "מחקרי פיגמליון", על שם הסיפור הידוע. הוא הראה שברגע שמנהלים חושבים שהם קיבלו את העובדים הכי טובים - גם אם זה לא נכון והקצאת העובדים היתה אקראית - אז העובדים האלה מגיעים לתוצאות יותר טובות מאשר מנהלים הסבורים  שעובדיהם לא מוצלחים.

יש משהו באמונה של המנהל המשפיעה על העובד ויוצרת אצלו מוטיבציה.

אני יודעת שמנהלים העובדים זמן ממושך עם אותם עובדים, מתקשים לשנות עליהם את דעתם. זה חבל, כי ברגע שיש אמונה ביכולת העובד, ניתן להפיק ממנו הרבה יותר.

מחקרים מראים שקבוצות אשר לא קיבלו משוב, ייצרו לאחר עשר פעמים בדיוק את הכמות שייצרו בפעם הראשונה. לא היה להם שום מידע לגבי הפעם הקודמת כדי להשתפר בפעם הבאה. זה כמו לירות למטרה בלתי נראית בזמן שאיש איננו אומר אם פגענו או לא ומה היתה הסטייה.

איך מייצרים לחברה יעדים במקום שלא היו? בכל מסגרת שנמצאים בה אפשר להציב יעדים: בחינוך, במפעל, בענף. אין מסגרת שאי אפשר להציב בה יעדים. לי, במערכת האקדמית, יש כל הזמן לוחות זמנים ויעדים כמו זמן הגשת מחקר, הכנת תיזה. תמיד יש יעדים. יש הבדל בין יעד סמוי ליעד גלוי. כשאנשים קובעים יעד גלוי שכולם מכירים, הם מחויבים הרבה יותר מאשר יעד שאדם בודד קובע לעצמו.

 אני חברה בוועדת עורכים של  כתב עת בינלאומי ומקבלת מאמרים לחוות דעתי. כשהעורך שולח מאמר, הוא מבקש תשובה תוך ששה שבועות. אצלי זה נדיר שאני מספיקה. מכיוון שאיננו יכול להטיל סנקציות ונראה שהוא גם לא רצה לוותר עלי, הוא הכניס נוהל משוב שבו הוא מראה לכל אחד איך ההספקים שלו ביחס לאחרים. הופתעתי לגלות שאני ברבע התחתון. הממצא הזה השפיע עלי מאוד וגרם לי להשתדל יותר. עשו את זה מבלי לחשוף את השמות של האנשים האחרים, אלא הציגו לי את מצבי ביחס אליהם וזה עשה את שלו.

מתן משוב פומבי הוא רעיון בלתי מוצלח. גם אם אני טובה מאוד, אינני רוצה להיות טובה בהרבה מהאחרים ולהיות יוצא דופן. זה בוודאי כך במקרה שהמשוב הפומבי הוא שלילי. במתן משוב חייבים להקפיד על צנעת הפרט.

 

****

 

במפעל שאיתו עבדתי ושבו העבודה לא היתה מאוד מקצועית, הכנסנו את הנוהל של משוב. בסוף כל חודש העובדים היו מקבלים גרף שמראה להם את הביצועים. כל צוות קבע יעדים להשגה - במקרה זה מדובר היה בטיפול ברכב – ואת אופן השגתם. השיפור היה גדול. עד שהגענו הוקדש 25% מכוח העבודה לתיקון מוצרים שחזרו. כשסיימנו את התהליך זה ירד ל-2%. אין ספק שחלק מהשיפור נבע כתוצאה מהכנסת המשוב. פעם בשבועיים קיבל הצוות דף שהראה לו היכן הוא ניצב ביחס ליעדים.

כשהמשוב מזוהה עם צוות, הוא מניב שיפורים, לא כך כשהוא מזוהה באופן אישי. בתחנה מסוימת במפעל באתי לראות את גרף המשוב. המנהל אמר  "זה אצלי במגרה". אמרתי: למה במגירה, הרי כולם צריכים לראות זאת. הוא ענה: "איך שאני תולה את זה, הם קורעים את הנייר". כשביררתי, גיליתי שמדובר בתחנה של שיקום מנועים שבה העבודה היא כמעט אוטומטית. המנוע שנכנס דומה למנוע שיוצא. אין השוואת ביצוע. מכיוון שהטיפול במנוע הוא בעיקר אישי, המשוב היה לפי שמות. משה הספיק ככה, יעקב – ככה פלוס. לא פלא שהעובדים התנכרו. לא התייעצו איתם לגבי אופן קביעת המשוב, זה נעשה באופן אישי ופומבי ולכן הם סירבו לשתף פעולה. במתן משוב צריך הרבה תכנון והרבה זהירות.

אנחנו חייבים לקבוע קריטריונים ומדדים. לא מספיק לומר למישהו "אתה בסדר" או "לא בסדר". משוב מאוד משפיע על ההערכה העצמית שלנו. המשוב צריך להיות הרבה יותר אינפורמטיבי: "הספקת עשר", "הספקת עשרים". ככזה הוא פחות מאיים על העובדים.

בלי מידע אי אפשר לצפות להסכמות. חייבים למסור מידע, אחרת יש התנגדויות. בעולם העסקים חשוב להעביר לעובדים את המידע העסקי, למשל איפה עומדים ביחס למתחרים או שיש סכנה לקיום החברה, אחרת העובד חושב רק איך לקבל יותר מבלי לדעת את מצבה של החברה.

 


מצגת ההרצאה:

 

הנעה לעבודה

מניעים > יעדים > ביצוע > תגמולים

 

מרים ארז

הפקולטה להנדסת תעשייה וניהול

הטכניון

19/9/2005


ראו פרקים נוספים של ההרצאה
מנועי העבודה שלנו א'
מנועי העבודה שלנו ג'


נכתב בתאריך
10/11/2005



הרשמה לניוזלטר שלנו