עדכונים מהמטה השיתופי לחץ כאן!

מנועי העבודה שלנו (א) - איך נוצרת מוטיבציה, איך משיגים יעדים, כיצד מתגמלים וכיצד נמדוד הצלחה. בחודש ספטמבר השנה הרצתה פרופ' מרים ארז, כלת ישראל

'מנועי העבודה שלנו - א
מאת מערכת שווים, 6.11.2005

איך נוצרת מוטיבציה, איך משיגים יעדים,

כיצד מתגמלים וכיצד נמדוד הצלחה.

בחודש ספטמבר השנה הרצתה פרופ' מרים ארז,

כלת ישראל בניהול,

על נושאים אלה בקיבוץ שובל. 

 

זהו פרק ראשון מתוך שלושה


כאשר רוצים לבחון הבדלי מוטיבציה בין אנשים, צוותים או קיבוצים, כדי לומר שלאחד יש יותר מוטיבציה מאשר לשני, חשוב לבדוק האם לאנשים יש יעדים שאותם הם רוצים להשיג; באיזו עצמה הם משקיעים את היכולות והמשאבים שלהם כדי להשיג את היעדים שנקבעו; ועד כמה הם מתמידים בך. המדדים האלה נכונים לא רק לענייני עבודה שבה אנו עוסקים כעת, אלא לעוד נושאים   

נוח להציג את נושא המוטיבציה כמעגל. הכוח המניע במוטיבציה נובע מחוסר. כשיש לנו הכל - המוטיבציה קטנה. כשאין לנו – המוטיבציה מתחזקת. לא תמיד אנחנו מודעים לכך. יש גם עניין של שאיפות אישיות, כי כשאין שאיפות - המוטיבציה נמוכה.  בקיבוץ, מנתונים שיש לי, נושא השאיפות האישיות הוא פחות מרכזי מאשר בסביבה החיצונית לו.

גם ערכים קשורים למוטיבציה. הערכים קובעים מה חשוב ומה לא. מה מותר ומה אסור.

אחרי המניעים והערכים ישנו שלב היעדים והכוונות. כשיש יעדים, ניתן לבחון את התוצאות - האם הגענו לביצועים שרצינו, או לא הגענו. זה נכון לכל תחום, לא רק לעבודה ונכון לכל מקום: לקיבוץ, לקהילה או לתנועה שלמה. צריך לפעול לפי יעדים.

 

***

משהושגו היעדים, מגיע שלב התגמולים, שהם צמודי ביצוע. אם השגנו יפה את היעד - התגמול הוא גבוה; אם לא השגנו - התגמול הוא נמוך, אפילו שלילי, ללא הבדל אם זהו תגמול פנימי או חיצוני.  התגמולים, חיוביים או שליליים, משפיעים כמובן על שביעות הרצון. זה מתבטא בסיפוק הצרכים, שזה המקום שממנו התחלנו את מעגל ההנעה – המוטיבציה.

בהצגת מעגל הצרכים אני מבקשת – לטובת ההיסטוריה - להציג את הפירמידה של מאסלו משנות החמישים של המאה הקודמת. בפירמידה זו נמצאים הצרכים הבסיסיים-קיומיים בתחתית, שבקודקוד הפירמידה נמצא הצורך במימוש עצמי שבא לאחר שהושגו כל הצרכים האחרים, "הנמוכים" יותר.

לפי מאסלו כל שלב בפירמידת הצרכים מותנה במימוש השלב שמתחתיו. כלומר, אתה פנוי לעשייה חברתית כאשר אתה שבע, לבוש וצרכיך הבסיסיים כבר סופקו. ברור שישנם  מקרים חריגים, של אנשים המוכנים להקריב צרכים פיזיולוגיים למען המימוש העצמי, אבל אלה יוצאים מן הכלל. הכלל הוא שבמצב של חוסר בטחון אנשים נוטים לדאוג קודם כל לעצמם. רק אחר כך הם פנויים לתרומה לחברה ולזולת. בארה"ב המקדשת את האינדיבידואליזם זה בלט מאוד באסון הקתרינה. מי שהיה יכול לקח את האוטו וברח והשאיר את האחרים לנפשם. הם קודם כל דאגו לעצמם כצורך בסיסי.

 

***

ישנה גישה אחרת, המדברת אלי יותר, ובמרכזה המודעות העצמית. האדם יודע מיהו ומה הוא רוצה להיות. הצורך הגבוה ביותר של האנשים הוא להרגיש שהם בעלי ערך ורווחה עצמית, כלומר - קיום בכבוד. חשוב לאנשים שתהיה להם הרבה אוטונומיה, חשובה להם  בעלות על רעיון שהעלו, לקבל עליו קרדיט מבלי שינוכס על ידי אחרים. לא יודעת כמה זה  רלוונטי בחברה הקיבוצית, אבל בחברה הלא קיבוצית זה מאוד חשוב. בעלות על רעיון היא גורם מוטיבציוני מאוד קובע.

מסתבר שחלק מן המניעים קשור לשונות של אנשים בכל חברה. יש כאלה הפוחדים מכישלון, יש כאלה המבקשים לרכוש השפעה. אנשים יחפשו דרכים שונות כדי לממש את עצמם, בהתאם לאופי ולצרכים שלהם.

אחת הגישות שאני קרובה אליהן, מבחינה בין שני סוגי מניעים מאוד מרכזיים: מניע הדוחף לגידול ולקידום ומניע הדוחף להימנעות. ישנם אנשים שתמיד אומרים את ה"למה כן" ויש את אלה עם ה"למה לא". הראשונים מסבירים למה כן לעשות, האחרים מסבירים לה לא לעשות.

לאומרים "למה כן", יש את מניעי הקידום. הם צופים קדימה וחותרים אל היעד, תוך טשטוש הבעיות שבדרך.

אנשי ה"למה לא" מזדרזים לחשוב על הסכנות בכל פעם שמוצג רעיון חדש. הם מיד מדברים על המוקשים וההפסדים הצפויים. כדיקן הפקולטה לניהול בטכניון ידעתי לזהות מיד את אנשי ה"למה כן" ואת אנשי "הלמה לא" בכל פעם שנדונה איזו הרפתקה חדשה.

החלוקה הזו בולטת מאוד במצבי שינוי. היא מופיעה לא רק ברגעים של הכרעות גדולות אלא גם בנושאים כמו סגנונות ניהול. ישנו מנהל המטיל סנקציות על עובד ששגה ויש מנהל המסביר לו שזו הדרך ללמוד. אלה שני סגנונות ניהול שונים המתקיימים בהרבה ארגונים. יש מי שיוצר סביבה הגורמת למוטיבציה לקידום ויש מי שיוצר סביבה עם מוטיבציה להימנעות.

***

באשר למעגל הערכים יכולות להיות השקפות שונות. למשל, בכרזה שנועדה לבחון תרבות של חברות היי-טק, רואים שמדובר בקולקטיב של אנשים דומים. אצלנו לא יעלה על הדעת לאפיין את החברה הישראלית באדם בודד שיושב מול מחשב, כמו בכרזה של אי.בי.אם,  אף על פי שהיום מתחולל אצלנו שינוי בתחום. כעקרון, הקבוצה היא מאפיין של התרבות הישראלית. כולנו שווים, אבל כולנו גם צ'יפים.

זו לא רק מטאפורה. אלה תוצאות של מחקר שעסק בערכי תרבות של מדינות. בעוד ארה"ב מייצגת את הקוטב עם התרבות האינדיווידואליסטית ביותר, ישראל נמצא בקוטב הקולקטיבי, אך עם נטייה הולכת ופוחתת לשוויוניות. ההקשר של השוויוניות מתבטא בשאלה עד כמה אנשים מרגישים חופשים להעלות ביקורת בפני הממונים. אצלנו זה מתקיים. היחסים ההיררכיים הקיימים בחברה בין מורה לתלמיד, מנהל ועובד, המצב אצלנו מאוד שוויוניים. כך גם בין הורים לילדים. בישראל יש פחות היררכיה ולכן זו חברה שקשה יותר לנהל בה.

בקיבוצים זה בולט עוד יותר. היום אתה מנהל שלי, מחר אני מנהל שלך. בצבא יכול קרות שמנהל הוא פקוד של השכיר שלו. מערכות היחסים בחברה הישראלית מאוד חופפות האחת את השנייה. מערכת הערכים הזאת גם קובעת גם איזה תגמולים יהיו מוערכים ואיזה לא וגם את שיטות העבודה. האם לעבוד כצוותים או כבודדים. בארץ יש דגש הרבה יותר חזק על להיות ביחד, על עבודה קבוצתית. זה בא ממקומות כמו הצבא. ובכל זאת, גם כשעובדים ביחד, אני רוצה לדעת את תרומתו של היחיד. בארה"ב, הדגש הוא על האינדיבידואל. אם מישהו לא תרם לעבודה המשותפת, או העתיק עבודה, יהיו מי שילשינו עליו. בישראל תלמידים לא ילשינו. זה קשור גם להבדל בין היהדות לפרוטסטנטיות.

אלה ערכים שאנחנו סופגים במשך הרבה שנים והם קובעים מה חשוב לנו ומה לא.

כל הדברים האלה מושפעים ממערכת ערכים. למשל, מה שלי גורם הרגשת ערך גבוה, לא יגרום ליפאני להרגשה דומה.

ביפאן, עניין ההיררכיה הוא הרבה יותר חזק. היה מקרה שמנהל אמריקני ביפאן הזמין קבוצה של עובדים לישיבה. לקבוצה הזו היה ראש קבוצה שהוא הרבה יותר בכיר וותיק מהאחרים, עניין שביפאן יש לו חשיבות עצומה. ניגש המנהל האמריקני לאחד האנשים הצעירים בקבוצה, טפח לו על הכתף - וביפאן הס מלגעת - ואמר לפני כולם שהוא רוצה לקדם אותו וליצור עבורו תפקיד חדש, כי הוא הוכיח את עצמו. זה נתפס שם מאוד רע. יש פתגם ביפן אומר כי המסמר שיוצא מהקרש דופקים אותו חזרה. אי אפשר לתת למישהו להסתלק. המנהל האמריקאי גילה חוסר הבנה מוחלט לתרבות המקומית.

 


מצגת ההרצאה:

 

הנעה לעבודה

מניעים > יעדים > ביצוע > תגמולים

 

מרים ארז

הפקולטה להנדסת תעשייה וניהול

הטכניון

19/9/2005



נכתב בתאריך
6/11/2005



הרשמה לניוזלטר שלנו